Value

ベーシックの成長論

basic成⻑論

Basic Growth Model

成⻑を⾏き当たりばったりにしない。
狙って、成⻑する。

組織のアウトプットの最⼤値 = 社員のアウトプットの最⼤値

つまり、個⼈の成⻑は組織の成⻑には不可⽋なものです。がむしゃらに⼿に⼊れる根性論的な成⻑の形もあります
が、共闘するメンバーだからこそ不要な回り道はさせたくない。ベーシックには、独⾃の成⻑の哲学と⽅法論がありま
す。「先⼈に学べ」で体系化・効率化し続けてきた戦略的なbasic成⻑論で、”狙って”成⻑しよう。
Definition(成⻑の定義):できることを増やすこと
ベーシックでは、成⻑を「できることを増やすこと」と定義しています。できることの種類を増やす、ということもそうですが、同じことでも時間を短縮したり、⼈に教えられるように⾔語化することもそうです。昨⽇よりも明⽇、今⽇よりも1年後、できることを⼀つずつ増やしていくこと。それを成⻑と捉えます。
Formula(成⻑の⽅程式): 強み(センス)× 時間
成⻑を最⼤化するには?それには⼆つの要素があります。それはその⼈の強み(センス)と、その取り組みにかける時間です。何かにおいて⼀定のスキルを⾝につけるためには、その取り組みに⼀定の時間の投資が必要だということは、納得しやすいように思います。⼀⽅、⽬に⾒えないスキルにおいて⾃分の強みがそこにあるのか、という点においてはあまり議論されていないように思うのです。なぜか?例えばクラス⾜の速い⼈と遅い⼈がいる。そこには運動神経という強み(センス)がタイムという数字でも⽬に⾒える形で結果が出るので、みんな納得しやすいですよね。ではそれがコミュニケーションや分析⼒と⾏った⽬に⾒えないスキルになったらどうか?そこはなぜか「頑張ればできる」とされやすい。⼈にはそれぞれ強みがあります。ベーシックではカジュアルな職種変更、アセスメントツールやスキル診断テストなどの⼿段を⽤いて、すぐには⾒つけられなくても⼀緒に強みを⾒つけていくことに⼒を⼊れています。各々が⻑けている部分を持ち寄って、共闘する。そんな組織を⽬指しています。
6 Methods(⽅法論):
1)経過成長と機会成長
成長には2種類あります。『経過成長』と『機会成長』。『経過成長』は、同じことを一定期間繰り返し行うことによって普遍的なスキルが身に付くもの。『機会成長』は何らかの課題やチャンスを与えられ、それに取り組むことでスキルが高まるもの。多くの人は『機会成長』のほうに目が向きがちで、そうした経験は確かに刺激的で変化を感じやすいのですが、その前に『経過成長』のステップをしっかり踏むことが大切です。一定期間、一つを“やり抜く”。それによって後に応用可能な基本スキルを完全に自分のものにしてこそ、手にした『機会成長』のチャンスを最大化することができるのです。
2)input/output(インプット/アウトプット)
成長は刺激や機会によって加速されるという側面があります。刺激というのは、人とのコミュニケーションや、読書などによる情報や、新しい場所への訪問や、体験したことのない経験の中などにあります。それらに晒されることで新たな気づきを得られ、それが成長のきっかけ、もしくは後から芽を出すかもしれない成長の種になる。私たちの時間は限られているので、いかに生産性をあげて、質のいい刺激に触れることができるか。そのための制度や仕組みを整えています。

The basic:月に1度、各事業のセールスが集まって行われる横断イベント。「問題解決コンテスト」「マネージャークラス以上によるプレゼン」「外部登壇」と回によりテーマの異なるこのイベントは、最前線で問題解決をするセールスの、ナレッジと成功体験の共有の機会となっています。

TGIF LT:「Thank God, It's Friday.」(ありがとう神様、今日は金曜日だ)という意味で、 毎月末の金曜日にエンジニアが集まって行う社内イベント。お酒を飲みながら登壇者が「最近の業務内容」「気づき・発見」「相談」を発表(LT)します。


副業制度:「競業ではないこと」「本業に支障を来たさないこと」を条件に副業ができる制度。本業(ベーシック)と副業でインプットアウトプットを繰り返すことによって成長することを促しています。

3)生産性向上PJ
スローガンは「定時に帰って高成長」。限られた1日24時間という制限があるからこそ、今よりもどうすれば生産性をあげられるか、目的の実現のための効果的な方法は何かを、模索し工夫します。生産性を上げることで時間の密度を高めて、成長の最大化を目指します。

タイムマネジメントPJ:「1日の行動を前日に決めて、calenderに入力」「差し込みの業務をしっかり把握」「1日の最後に予定と実績の差を振り返る」これら3つの繰り返しにより、生産性の向上を図るプロジェクト。開始3ヶ月で全体の40%の残業時間削減に成功しました。

スクラム開発:ほぼ全ての開発チームがスクラム開発を取り入れています。これにより混沌としていた開発プロセスに秩序が戻り、何のために、どうやってやるかを深く考え行動できるように成りました。

ガチャ制度:「19時までに退社することで設置されているガチャを引く」か「お昼を済まして午後に出社をする」かを選ぶことができる制度。月に2回まで利用可能。生産性の高く効率的に働くことを目的とした制度です。

選べるPC&ディスプレイ:これまでに自分が使ってきたパソコン、業務内容に合わせてパソコンを選ぶことができます。またディスプレイを使用することでより効率的に仕事を進めることができます。
4)Assessment(アセスメント)
組織には役割があります。部長、マネージャーなどの役職や、営業、マーケターなどの職種もそうです。それぞれ「こうあるべき」という理想の姿があり、そのスキルを言語化・定義します。ベーシックでは「プロフェッショナルであること」ということを行動指針の中にも入れており、その仕事に従事する上で身につけるべき知識や必須のスキルをしっかり求め、それに基づいた信賞必罰の評価をします。

人事評価制度:目標達成は絶対という考えの元、四半期ごとに目標設定をし、定量的に達成率を評価。半期に一度、査定を行う。

スキルチェックテスト:業務を行う上で必要なスキルの定着を測るテスト。スコアを定量化、見える化することで着実にスキルを身につけることができます。

組織診断サーベイ:半年に一度実施。組織状態を可視化・数値化することで会社・部署・チームの単位で具体的な改善ポイント、アクションプランを見つけ、実行することができます。

5)Management Method(マネジメントメソッド)
メンバーの成長において、適切なマネジメントは重要なファクターです。管理者のマネジメントメソッドの標準化や面談、研修などを用いて、成長を支援する体制を作っています。

点のマネジメント:やり方を管理するのではなく、目標やゴール(点)を管理するマネジメント方法。メンバーが手段や施策を考える時間と管理職がより創造的な業務を行う時間を創出します。

月次1 on 1面談:月に一度、上長とメンバーとで行う面談。

新卒メンター制度:新卒1年目に1年間、異なる部署に所属するリーダー職がメンターとして付きます。月に一度面談を行い、悩みや今後のキャリアについて相談することで、成長を促しています。

マネ型研修:マネージャー以上の社員を対象にした研修。会社のビジョン・ミッションやマネジメントの型を理解し、習得を促す研修となっています。

6)強みに立脚した組織作り
人には得手不得手があり、誰でも同ことをして同じ結果を出せる訳ではありません。それらを理解した上で、如何に適材適所を実行出来るかが、共闘できる強い組織づくりに必要だと思っています。
strong point診断:知的能力や性格・価値観といった、偏差値や大学名では判断できないものを測るテスト。個々人の強みを把握することで、適材適所の人材配置を実現し、より強みを活かす働き方を目指します。

エゴグラム診断:人の心を6つに分類し、その6つの高低をグラフにするためのテスト。自分の性格を客観的に見ることができ、そのタイプによって強み弱みを把握することができます。

basic事業展開⽅針

Business Development Policy and Process

私たちはWebマーケティングで問題解決をするプロ集団。
⼼の機微から、社会の問題の核⼼を突く。

why?-なぜやるのか-

「今⽇より明⽇をより良くしたい」

シンプルですが、ベーシックが問題解決型の事業にこだわる理由はここにあります。今ある世界をどう見るか、それは人それぞれ自由です。大きな事業も小さな心の機微、何気ない疑問から始まります。その問題のタネに意識を向けずにやり過ごす事もできるし、正面切って立ち向かうこともできる。私たちはそこに問題と意義を見つけた以上、解決に向けて行動します。大それたことじゃなくても、小さな問題解決が明日を少しよくする力になる。そんな価値観のもと、これからも困っている人の役に立つことを考えたい。ベーシックの問題解決の輪の大きさは、一人ひとりの成長の幅がつくっていきます。
how?-どのようにやるのか-

事業展開領域は限定しない

そこに問題を発見し、困っている人がいて、解決への熱量を持っていること。そしてそれが私たちの強みであるWebマーケティング力やナレッジ、リソースを活かせる領域であること。条件はそれだけです。これまでベーシックが手がけてきたサービスがBtoBからBtoC、CtoC支援事業まで幅広い理由はそこにあります。

イノベーション(新規事業)を⽣み続ける

現代は昔よりもサービスやプロダクトのライフサイクルが短期化しています。それはインターネットやSNSをはじめとする情報サービスが情報の獲得や発信コストを大幅に下げたことなどによる参入障壁の低下が背景にあります。また、異業種や異ビジネスモデル間の競争とその激化によるルールチェンジも頻繁に起き、今まで競合になりえなかった異業種も自社のビジネスドメインのライバルになる可能性もあるのです。だからこそベーシックは既存事業の利益を新規事業に投資し、常に次の未来を切り開く力に変えています。企業が10年存続する確率が約6%言われる中で今期14期目を迎えることができたのも、変わり続ける世の中と向き合い、自らも変化し累計50以上の事業創造を行ってきたからだと思います。チャールズ・ダーウィンの有名な言葉に「唯一生き残ることができるのは、変化できる者である」とありますが、今あるものに固執せず、捨てるべきは捨て、常にイノベーションを起こし続けられる体制が重要だと考えます。
what? -何をしているのか-

基幹はSaaSとメディア

私たちは中期ビジョンに「Webマーケティングの大衆化」を掲げ、「Webマーケティングを世界一簡単にする」をミッションに事業を推進しています。
事業者とそのサービス・商品を求めている消費者の最良のマッチングにはまだまだ課題だらけです。その解決に向けて、SaaSとメディアの領域でサービスを展開しています。